Unternehmensberatung für KMU · Beispiele und Wirkung
Was KMU-Beratung bewirken kann
An betrieblichen Modellfällen erkennen, welche Untersuchung Ihrem KMU weiterhilft
Sinkende Beiträge trotz guter Verkäufe, fehlendes Material trotz hoher Lagerwerte oder freie Termine trotz Nachfrage: Der Nutzen von Unternehmensberatung zeigt sich an solchen konkreten Fragen. Die dargestellten Modellfälle erläutern mögliche Untersuchungen und ihre Grenzen; sie sind keine Kundenreferenzen. SUDI überträgt geeignete Ansätze auf die tatsächlichen Daten Ihres KMU. Dadurch können Sie Ursachen besser unterscheiden und eine Veränderung anhand ihrer wirtschaftlichen Wirkung beurteilen.
- Beobachtete Probleme in eine überprüfbare betriebliche Frage übersetzen
- Eine passende Untersuchung aus den Modellfällen ableiten
- Wirkung und Nebenwirkungen einer begrenzten Veränderung gemeinsam beurteilen
Die folgenden Beispiele sind eigens entwickelte Modellfälle, keine Berichte über SUDI-Mandanten. Sie zeigen verschiedene Vorgehensweisen und ihre Aussagegrenzen. Wir übertragen die jeweils passende Untersuchung auf die tatsächlichen Daten und Handlungsmöglichkeiten Ihres Betriebs.
Eine Beobachtung ist noch keine festgestellte Ursache
Die Aussage, ein Bereich arbeite zu langsam, kann verschiedene Sachverhalte beschreiben. Vielleicht fehlen Informationen, vielleicht ändern Kunden ihre Anforderungen oder vielleicht wird die vorhandene Leistung tatsächlich umständlich erbracht. Jede Ursache verlangt eine andere Veränderung.
Am Anfang wird deshalb eine überprüfbare Frage formuliert. Statt sämtliche Abläufe gleichzeitig untersuchen zu lassen, kann ein Unternehmen beispielsweise klären, warum bestimmte Bestellungen wiederholt verspätet fertig werden. Dazu werden die betroffenen Fälle und ein geeigneter Vergleich ausgewählt.
Das schützt auch vor einer vorschnellen Investition. Ein neues System kann fehlende Eingaben sichtbar machen, aber nicht zwingend deren Ursache beseitigen. Erst die Untersuchung zeigt, welche Art von Unterstützung überhaupt benötigt wird.
Beispiel eins: Die Rabatte steigen schneller als der Absatz
Ein Handelsbetrieb beobachtet, dass Verkäuferinnen und Verkäufer häufiger Preisnachlässe gewähren. Die Absatzmenge bleibt jedoch weitgehend unverändert. Daraus folgt noch nicht, dass jeder Rabatt unnötig war; möglicherweise wäre die Menge ohne ihn gesunken.
Für die Untersuchung werden vergleichbare Produkte, Kundengruppen und Zeiträume getrennt betrachtet. Sonderaktionen und auslaufende Ware werden nicht mit regulären Bestellungen vermischt. Außerdem wird festgehalten, ob ein Nachlass bereits im Angebot oder erst nach einer Reklamation entstanden ist.
Die WKO-Unterlage zur Kalkulation trennt Erlöse und variable Kosten von den weiteren betrieblichen Kosten. Für die folgende eigene Modellrechnung wird genau diese Trennung verwendet; pauschale Lohnnebenkosten oder sonstige Richtwerte aus der Unterlage werden nicht übernommen.
Der zusätzliche Absatz muss den geringeren Stückbeitrag ausgleichen
Ein Artikel kostet ohne Umsatzsteuer 100 Euro, die variablen Kosten betragen 60 Euro je Stück. Bei 200 verkauften Stück entstehen 20.000 Euro Erlös und 12.000 Euro variable Kosten. Der Beitrag zu den übrigen Kosten beträgt somit 8.000 Euro.
Ein Preisnachlass von fünf Prozent reduziert den Preis auf 95 Euro. Bei unveränderten variablen Stückkosten bleiben 35 Euro je verkauftem Stück. Um wieder mindestens 8.000 Euro beizutragen, wären rechnerisch 228,57 und damit mindestens 229 ganze Stück erforderlich. Gegenüber 200 Stück bedeutet das 14,5 Prozent mehr Absatz.
Die Rechnung setzt voraus, dass keine zusätzlichen Fixkosten entstehen und keine anderen Aufträge verdrängt werden. Sie beweist nicht, dass eine Preiserhöhung erfolgreich wäre. Sie zeigt, welche Mengenreaktion die Rabattentscheidung wirtschaftlich rechtfertigen müsste.
Eine geänderte Freigabe mit Kundenreaktionen abgleichen
Der Betrieb könnte zunächst für eine abgegrenzte Gruppe eine begründete Rabattfreigabe einführen. Erfasst werden nicht nur gewährte Nachlässe, sondern auch verlorene Angebote und deren nachvollziehbare Gründe. Ein bloßer Rückgang der Rabattsumme wäre noch kein ausreichender Erfolg.
Fallen gleichzeitig die Einkaufskosten oder ändert sich die Produktzusammensetzung, wird dies separat ausgewiesen. Sonst könnte eine bessere Marge fälschlich vollständig der neuen Freigabe zugeschrieben werden. Ebenso wird geprüft, ob das Verfahren die Angebotserstellung unnötig verzögert.
Eine abschließende Entscheidung verbindet deshalb Preiswirkung, Absatzreaktion und Bearbeitungsaufwand. Daraus kann eine veränderte Regel entstehen, aber ebenso die Erkenntnis, dass bestimmte Kundengruppen eine andere Behandlung benötigen.
Beispiel zwei: Hoher Lagerwert, trotzdem fehlendes Material
Ein Montagebetrieb hat zahlreiche Teile vorrätig. Dennoch werden Einsätze verschoben, weil bestimmte Verbindungselemente fehlen. Eine allgemeine Erhöhung des Lagerbestands würde Kapital beanspruchen, ohne den konkreten Engpass zuverlässig zu beseitigen.
Die Untersuchung verbindet die verschobenen Einsätze mit den tatsächlich fehlenden Artikeln. Erfasst werden Verbrauch, Wiederbeschaffungszeit und Änderungen an bereits geplanten Aufträgen. Auch ungenaue Bestandsangaben oder Entnahmen ohne Rückmeldung kommen als Ursache infrage.
Der Wert eines Artikels allein bestimmt dabei nicht seine betriebliche Bedeutung. Ein günstiges Teil kann die Fertigstellung eines größeren Auftrags verhindern. Umgekehrt kann ein wertvoller Bestand selten benötigt werden und keinen kurzfristigen Engpass abdecken.
Die Bestellregel muss zur Lieferzeit passen
Für ein vereinfachtes Beispiel werden regelmäßig zehn Stück pro Arbeitstag verbraucht. Die Wiederbeschaffung dauert sechs Arbeitstage. Während dieser Zeit werden erwartungsgemäß 60 Stück benötigt. Ein zusätzlich angenommener Puffer von 20 Stück führt zu einem rechnerischen Bestellpunkt von 80 Stück.
Der Puffer ist eine frei gewählte Annahme und keine allgemeine Empfehlung. Bei stark schwankendem Verbrauch oder unzuverlässiger Lieferzeit müsste seine Bemessung genauer untersucht werden. Bereits bestellte Mengen und reservierter Bedarf sind in der betrieblichen Anwendung ebenfalls zu berücksichtigen.
Die Beratungsleistung liegt nicht allein in der Formel. Es muss funktionieren, dass Entnahmen zeitnah erfasst, offene Bestellungen sichtbar und Unterschreitungen bearbeitet werden. Andernfalls beruht selbst eine passende Regel auf einem unzutreffenden verfügbaren Bestand.
Lieferfähigkeit und gebundenes Geld gleichzeitig beobachten
Nach der Einführung wird geprüft, wie viele Einsätze wegen fehlender Teile verschoben werden und wie sich der durchschnittliche Bestand der betrachteten Artikel entwickelt. Zusätzlich zählen Expressbestellungen und deren Mehrkosten.
Eine geringere Zahl von Fehlteilen ist nicht automatisch wirtschaftlich vorteilhaft, wenn dafür unverhältnismäßig viel unverkäuflicher Bestand aufgebaut wird. Die Auswertung erfasst deshalb auch veraltete Varianten und tatsächlich nicht mehr benötigte Mengen.
Bei Lagerabbau werden Wert, Ergebnis und Zahlung getrennt betrachtet. Ein niedrigerer Bilanzwert beweist keine entsprechende Einzahlung. Werden Teile entsorgt oder unter ihrem Buchwert verkauft, können Verluste entstehen. Eine reine Umbuchung setzt überhaupt kein Geld frei.
Beispiel drei: Freie Termine trotz langer Warteliste
Ein Dienstleistungsbetrieb hat ausreichend Anfragen, kann kurzfristig ausfallende Termine aber selten nachbesetzen. Die erste Vermutung lautet, es fehle Personal für die Koordination. Vor einer zusätzlichen Stelle wird der tatsächliche Ablauf untersucht.
Erfasst werden Zeitpunkt der Absage, benötigte Vorbereitung und Erreichbarkeit geeigneter Ersatzkunden. Vielleicht werden Absagen erst verspätet weitergegeben. Vielleicht können wartende Kunden so kurzfristig nicht kommen. Oder die frei werdende Leistung passt nicht zu ihrem Bedarf.
Eine gemeinsame Kennzahl für sämtliche freien Termine würde diese Unterschiede verdecken. Die Auswertung trennt deshalb rechtzeitig nachbesetzbare Zeitfenster von solchen, bei denen eine Ersatzleistung praktisch nicht mehr möglich ist.
Den frei werdenden Termin nutzbar machen
Der Betrieb könnte eine aktuelle Liste freiwillig interessierter Ersatzkunden und klare Zuständigkeiten für deren Kontaktierung einführen. Dabei werden passende Leistungsart und benötigte Vorlaufzeit berücksichtigt. Der Ablauf muss mit den vereinbarten Kontaktmöglichkeiten und dem sorgsamen Umgang mit Kundendaten zusammenpassen.
Eine automatische Nachricht an alle Wartenden wäre nicht zwingend hilfreich. Sie kann Rückfragen erzeugen, obwohl nur ein Termin verfügbar ist. Der Versuch wird deshalb auf eine handhabbare Reihenfolge und eine eindeutige Bestätigung ausgerichtet.
Gemessen wird, welcher Anteil der tatsächlich geeigneten freien Termine nachbesetzt wurde. Alle verfügbaren Zeitfenster als Nenner zu verwenden, würde den erreichbaren Effekt falsch darstellen, wenn ein Teil grundsätzlich nicht kurzfristig nutzbar war.
Zusätzliche Buchungen auf ihren tatsächlichen Beitrag prüfen
Eine erfolgreiche Nachbesetzung ist zunächst eine erbrachte zusätzliche Leistung. Für die wirtschaftliche Bewertung werden der vereinnahmte Preis und die zusätzlich ausgelösten Kosten betrachtet. Auch die Bearbeitungszeit für die Kontaktierung gehört dazu.
Außerdem wird unterschieden, ob die Kundin lediglich von einem späteren Termin vorgezogen wurde oder ob insgesamt eine zusätzliche Leistung erbracht werden konnte. Eine Verschiebung verbessert möglicherweise die aktuelle Auslastung, erhöht aber nicht zwingend den Absatz des gesamten Betrachtungszeitraums.
Der Betrieb beobachtet daher einen ausreichend langen Zeitraum. So lässt sich erkennen, ob die neue Regel dauerhaft mehr nutzbare Termine schafft oder freie Kapazität nur zwischen Wochen verlagert.
Eine Verbesserung nicht vorschnell der Beratung zuschreiben
In allen drei Fällen können andere Einflüsse gleichzeitig wirken. Ein Großauftrag, eine saisonale Veränderung oder der Ausfall einer wichtigen Person kann das Ergebnis wesentlich verändern. Diese Ereignisse werden bei der Beurteilung dokumentiert.
Wenn geeignete Vergleichsgruppen vorhanden sind, werden sie herangezogen. Fehlen sie, wird die Aussage vorsichtiger formuliert. Ein zeitliches Zusammentreffen von Maßnahme und Verbesserung beweist allein noch keinen ursächlichen Zusammenhang.
SUDI unterscheidet deshalb zwischen beobachtetem Ergebnis, plausibler Erklärung und noch nicht gesichertem Effekt. Das verhindert, dass mehrere Maßnahmen denselben Nutzen jeweils vollständig für sich beanspruchen und rechnerisch eine überhöhte Gesamtersparnis entsteht.
Die neue Arbeitsweise im Betrieb weiterführen
Nach einem geeigneten Versuch wird festgelegt, welche Regel künftig gilt, wer ihre Anwendung verantwortet und bei welchen Abweichungen sie überprüft wird. Die benötigten Auswertungen sollen mit den tatsächlich verfügbaren Daten erstellt werden können.
Zum Abschluss gehört auch die Entscheidung, welche zusätzliche Messung wieder entfallen kann. Ein Beratungsprojekt soll keine dauerhafte Berichtspflicht für Informationen hinterlassen, die nach Klärung der ursprünglichen Frage niemand mehr benötigt.
Fragen zum messbaren Beratungsnutzen
Muss jeder Nutzen sofort als zusätzlicher Gewinn sichtbar sein?
Nein. Eine bessere Terminzuverlässigkeit oder eine geklärte Beschaffungsregel kann zunächst ein betriebliches Ergebnis sein. Ein finanzieller Effekt wird erst ausgewiesen, wenn seine Herleitung nachvollziehbar ist. Freie Zeit, vermiedene Risiken und höhere Einzahlungen werden dabei nicht gleichgesetzt.
Sind die genannten Verbesserungen für jeden Betrieb erreichbar?
Nein. Die Beispiele arbeiten mit ausdrücklich gewählten Annahmen. Ob eine Änderung in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist, hängt unter anderem von Kundenreaktionen, Kostenstruktur und tatsächlicher Umsetzbarkeit ab.
Unternehmensberatung für KMU sollte eine konkrete Beobachtung in eine prüfbare Entscheidung übersetzen. Die allgemeine Unternehmensberatung, eine klar formulierte Unternehmensstrategie und eine belastbare Wirtschaftlichkeitsanalyse geben dem Auftrag einen messbaren Zweck.
SUDI verbindet den Businessplan, relevante Unternehmenskennzahlen und die Organisation einer erfolgreichen Unternehmensführung. Persönliche Begleitung erhalten Sie bei SUDI Consulting.
Weiterführende Beratungsfragen
Finden Sie heraus, welche Untersuchung Ihrem Betrieb nützt
Welche Entwicklung können Sie sich in Ihrem Unternehmen noch nicht erklären? Beschreiben Sie einen konkreten Fall aus dem Alltag. Wir besprechen, welche Daten die möglichen Ursachen unterscheiden helfen und wie eine erste Untersuchung auf diese Frage begrenzt werden kann.
Persönlich für Sie da: Patrick Sudi.